新加坡中央醫院總執行長 Tan Hiang Khoon 在亞太醫療品質年會分享：醫院如何用時間、人才與跨專業團隊，把第一線的觀察變成實際改善。
在每天承接大量病人的醫院，第一線不缺改善工作的想法。真正的挑戰是：誰有時間把構想往前推？缺少的技術能力由誰補上？試行有效之後，又如何讓更多部門採用？
在 2025 年 12 月舉行的第二屆亞太醫療品質年會，新加坡中央醫院（Singapore General Hospital，SGH）總執行長 Tan Hiang Khoon 副教授，分享醫院如何支持臨床創新，將第一線的觀察轉化為實際改善。
SGH 在 2025 年《Newsweek》與 Statista「全球最佳醫院」評比中位居全球第 9 名。Tan 的分享，揭示這家大型公立醫院如何透過人才、跨專業合作與組織設計，讓創新能在繁忙的臨床工作中持續推進。
Tan 以「鞋裡的小石子」比喻日常工作中的困擾：有些問題看似微小，卻反覆發生，持續消耗醫療人員的時間與心力。
SGH 從這些第一線經驗出發，邀請醫師及其他醫療專業人員共同參與，優先處理反覆發生、具有實質影響，而且有機會解決的問題。設計思考與使用者旅程梳理，則協助團隊釐清問題出現在哪個環節，以及使用者真正需要什麼。
但要求臨床人員參與創新，也必須提供相應條件。醫院因此投入訓練，建立臨床創新人才的職涯路徑，並保留專門的工作時間。Tan 特別指出，投入這些工作，不應讓同仁在職涯發展上落後於其他同儕。
這套安排讓創新成為受到制度支持的工作，而非只能靠臨床人員在忙碌之餘自行完成。
臨床人員熟悉照護需求，但接受設計思考訓練，並不代表就具備工程開發能力。SGH 因此將工程師、資料科學家等專業人員帶進臨床，與醫療團隊共同工作。
Tan 分享自己參與的頭頸外科案例：工程師進入團隊觀察兩週後，整理出約 85 項臨床觀察，包括手術中頻繁調整照明的位置，以及助手長時間彎身協助所承受的不適。
有些問題看似微小，卻反覆發生，持續消耗醫療人員的時間與心力。
Tan Hiang Khoon · 新加坡中央醫院總執行長
對專注於手術的醫師而言，這些動作可能早已成為工作習慣；工程師卻從不同角度看見改善空間，進而提出可彎曲照明裝置等構想。
這個案例呈現了跨專業合作的具體方式：工程師先進入現場理解情境，醫療人員提供需求與使用經驗，雙方再共同形成解法。
有了構想，臨床團隊接著面對的可能是經費申請、原型製作、驗證及合作夥伴尋找。SGH 透過創新支援中心，協助忙碌的臨床人員取得這些資源，並連結大學、研究機構與產業。
方案可先在 SGH 測試，再視情況延伸至新加坡保健集團（SingHealth）的其他機構，探索更廣泛的採用方式。
Tan 也強調，產業夥伴應盡早參與。除了技術與投資，產業觀點有助於團隊判斷方案是否具有實際採用需求，以及是否有人願意投入資源，支持後續發展。
因此，創新支援涵蓋了從臨床問題到推廣應用的不同階段。每往前一步，團隊都需要確認方案是否可行，以及下一階段還缺少哪些能力與資源。
Tan 觀察，醫院具有明顯的層級結構，傳統垂直指揮模式，未必能配合快速變動的技術環境。
SGH 重視依問題組成跨功能團隊，讓臨床、營運、財務或人力資源等人員，按照任務需要共同參與。不同團隊之間也保持連結，使知識與資源能隨問題流動。
他指出，表現良好的品質改善團隊，往往具有這類合作特徵。領導者則需要協助成員取得資源、共同分析問題，並適應過程中的不確定性。
在演講中，Tan 引用 NVIDIA 的組織經驗，特別關注資訊快速共享，以及領導者如何運用資訊協助其他人成功。對醫院而言，這個參照帶出的問題是：組織能否讓具備不同能力的人，及時聚集到需要解決的問題上？
Tan 認為，面對快速發展的科技，醫院同樣需要具備快速學習與擴大應用的能力。
機器人流程自動化（RPA）就是 SGH 採用既有工具的案例。第一線同仁提出反覆性作業的困擾，再透過工作坊形成解法，並運用實施科學的方法，逐步推廣至不同部門。依 Tan 在演講中引用的院內統計，約兩年間累計釋出 8.4 萬工時。
另一項嘗試，是適應新加坡多語混用情境的 AI 病歷記錄工具。診間可能同時有醫師、病人與家屬發言，也可能交錯使用不同語言，因此團隊將多人語音與在地語言情境納入開發。試行中的一項正面回饋，是醫師能把更多目光放在病人身上，減少持續盯著螢幕輸入的時間。
工具改變工作方式後，員工的任務也可能隨之調整。SGH 因此同步投入變革管理、能力訓練與職務重新設計，協助同仁承接更有意義的工作。從解決第一線的困擾，到支持人員適應新的工作內容，都是讓創新持續被採用的一部分。
